Предпринимательство: просто о сложном
Предприятия общественного питания России в 2020 году переживают нелегкое для себя время. Согласно результатам опроса предпринимателей, проведенного в апреле 2020 г. НАФИ, данная отрасль экономики является наиболее подверженной негативному влиянию пандемии и самоизоляции граждан. В крупных городах России уже в первую нерабочую неделю количество посетителей ресторанов снизилось на 30,0%, а затем еще на 80,0%. В целом по стране индекс физического объема оборота общественного питания в апреле 2020 г. составил всего 48,5% от достигнутого уровня апреля 2019 г.
Остановка пищевого предприятия – это тяжелый удар по бизнесу. Чтобы выстоять в тяжелой ситуации, сохранить персонал, была необходима быстрая реакция: в этих условиях многие организации временно переориентировали деятельность на работу исключительно с продукцией на вынос и внедрением доставки продуктов на дом. В Алтайском крае около 55% предприятий общественного питания с апреля 2020 года перевели деятельность в формат доставки.
О том, какие особенности организации бизнеса в условиях пандемии имеют сети быстрого питания, сотрудники Алтайского филиала РАНХиГС поговорили с Максимом Тушковым, совладельцем и директором сети «Грильница».
– Насколько готовы были предприятия общественного питания Барнаула в целом и, в частности, «Грильница» к стремительному изменению внешних условий?
– За всех, разумеется, говорить не могу. Но с начала года я следил за развитием ситуации с COVID-19 в Китае, США и Европе, и, как многие, относился к ней, как к чему-то далекому, что с нами произойти не может. Но, когда события приобрели угрожающий масштаб, я начал «примерять» их на свой бизнес. На встрече с топ-менеджерами компании мы еще 20 марта обсудили план действий на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, разработали чек-листы для каждого подразделения, проработали много других превентивных мероприятий. Идея была простая – подготовиться заранее к наихудшему варианту развития событий. В итоге по факту объявления длительных «выходных», благодаря слаженной работе команды, мы в достаточно спокойном режиме открыли наши рестораны переоборудованными для работы на вынос.
– Каким образом текущая ситуация отразилась на объеме и структуре продаж «Грильницы», привела ли она к развитию бизнеса на доставку?
– Я думаю, это миф, что доставка спасет ресторанный бизнес, в котором ранее ее не было или она занимала незначительную долю (5-10%). Доставка не спасает, она не компенсирует снижение товарооборота в зале. Об этом свидетельствует опыт многих предприятий сферы общественного питания не только России, но и других стран. В сегменте «на вынос» произошла существенная трансформация: снизилась доля «офисно-корпоративного» потребления и параллельно увеличилась доля потребления наших продуктов «на дому» (но это в структуре, а в целом – снижение объемов продаж по обоим направлениям существенное). В принципе, данный сегмент сегодня стал крайне конкурентным – как в ценовых условиях, так и в части качества обслуживания. Как никогда стало важным укрепить бренд, усилить связь с нашими гостями и дать им дополнительную пользу.
С апреля мы активно поддерживаем волонтеров, которые оказывают бытовые услуги, разносят лекарства и товары первой необходимости пожилым людям и малообеспеченным гражданам, и врачей инфекционного отделения. Волонтеров мы ежедневно в рамках акции #МЫВМЕСТЕ кормим горячими обедами из своего ассортимента (среди волонтеров, кстати, были и студенты Алтайского филиала РАНХиГС), а медицинским работникам направляем пиццу три раза в неделю. Нам важно поощрять их стремление помогать другим. Наша поддержка позволяет им самим чувствовать ценность и признание их труда. Нам же это дает повышение лояльности к бренду, благодаря увеличению цитируемости в социальных сетях и устным рассказам о том, что мы делаем – словно круги расходятся по воде.
Мы достаточно оперативно поменяли режим работы ресторанов с учетом прибыльности каждого часа. В основном, это утро или вечер. Какие-то из точек стали работать до 23:00, другие до 22:00, некоторые в выходные работают круглосуточно, и это позволяет зарабатывать больше. Необходимо оценить, есть ли возможность работать меньше, чтобы не платить зря зарплату, коммунальные платежи. Мы стараемся перевести постоянные расходы бизнеса (аренда, налоги, коммуналка и т.д.) в переменные.
В ресторанах нашей сети всегда были строгие требования к санитарному состоянию: обработка поверхностей дезинфицирующим средством, кварцевание рабочих помещений, обязательное мытье рук и их дезинфекция, работа в перчатках при контакте с продуктами, проверка здоровья сотрудников каждое утро. Из нововведений – маски и перчатки для всех сотрудников.
Компания снизила порог бесплатной доставки до 700 рублей в чеке и таким образом увеличила трафик, причем бесконтактную доставку мы организовали в Барнауле первыми. Вся наша доставка безопасная, а при желании можно выбрать опцию бесконтактной. Курьеры приходят в масках и перчатках и оставляют заказ у двери на специальных складных стульях, которые возят с собой. Буквально за неделю запустили сервис оплаты через мобильное приложение, что не могли осуществить на протяжении последних двух лет.
В этот период исчезли из продажи либо стали спекулятивно дорого стоить средства защиты. Мы заметили это и стали предоставлять маски и антисептики по цене производителя, благодаря хорошо отстроенной логистике и оперативной работе команды. Просто, чтобы у людей была возможность обеспечить себя и своих близких защитой.
Все, что мы делаем сейчас, направлено на предоставление дополнительной пользы. Пользы гостям, волонтерам, нашим сотрудникам, другим предпринимателям. Это важно.
– Возникают ли сейчас сложности с поставщиками сырья и материалов?
– Нет. Мы предусмотрели возможные сбои в поставках заранее, но, к счастью, их не было. Нет проблем и с коммуникациями с офисами поставщиков и контрагентов, несмотря на переход многих на удаленный режим работы. В период пандемии у нас с партнерами, наоборот, укрепились связи, не связанные с поставками и продвижением. Например, мы создали чат для бизнесменов, где делимся опытом и поддержкой. Наша компания помогает другим предпринимателям шить маски для сотрудников и доставлять заказы клиентам. У нас большая курьерская служба, и мы можем возить заказы кофеен, ресторанов, доставлять продукты. Также оказываем услуги контактного центра и поддерживаем в любых вопросах, в которых сами уже разобрались – например, по отсрочке платежей за аренду, налогов и т.д. Активно помогаем франчайзи-партнерам оптимизировать расходы.
– К настоящему моменту распространение коронавируса как-то повлияло на финансовые показатели «Грильницы»?
– Разумеется, ситуация тяжелая. За последние два месяца структура расходов существенно изменилась при снижении выручки. Нам пришлось пойти на оптимизацию затрат, отложить открытие ряда ресторанов (в 2020 году «Грильница» планировала вырасти до 100 заведений при помощи франшизы, но эту цель пришлось временно «заморозить»), закрыть два нерентабельных ресторана, отказаться от части офисов при переводе работников на удаленный режим работы. Самое страшное, что может произойти – это впасть в ступор и «отмораживаться». Сейчас, как никогда, важно предпринимать все действия для улучшения финансового состояния компании.
Уже полтора месяца мы договариваемся с арендодателями о снижении арендной платы и отсрочках. Кто-то согласился получать от нас 50% оплаты, другие дали отсрочку. Объясняйте владельцам помещений, что вы не отказываетесь платить в принципе, но вы не можете это делать в полном объеме из-за текущей ситуации. В конце концов, им тоже сейчас выгоднее получить от вас хоть какие-то деньги, чем совсем ничего.
Кроме того, мы по-другому посмотрели на наличие товаров на складе. Провели инвентаризацию и излишки начали продавать в первую очередь, что позволило нам довести остатки на складе до минимальных значений, обеспечить разморозку части денежных средств.
С банками договорились об отсрочке платежей по кредитам, дополнительно воспользовались отсрочками по отдельным налогам, которые предоставило государство. Есть разные мнения о том, нужно ли было этими возможностями пользоваться. Кто-то считает, что отсрочка по налогам и кредитам равна накоплению долгов, и лучше платить их сейчас, потому что потом все равно придется. Но мы действовали по другому принципу. Деньги, которые мы сейчас не заплатим, возможно, спасут компанию, ведь ситуация развивается непредсказуемо. Для страховки их можно не тратить, а держать в резерве для спокойствия.
Отдельно я хотел бы сказать, что основной фокус в текущих условиях направлен на работу с командой. Мне повезло, у меня отличная команда. 2 месяца мы в режиме 24/7 принимаем решения на день. Долгосрочные стратегии не работают. Ежедневные встречи, акцент на положительных новостях, план на день и поддержание атмосферы в коллективе – то, что позволило сплотить коллектив и стабилизировать ситуацию.
– Открываются ли новые возможности для «Грильницы» по окончанию периода самоизоляции? Какими в принципе теперь станут перспективы развития вашего направления деятельности?
– Как известно, в китайском языке иероглиф «кризис» имеет и второе значение – «возможность». И это неспроста. Любая проблема и ее решение обязательно поднимет нас на другой, более высокий уровень. Поэтому, каким бы заезженным ни было выражение «Кризис – это возможность», оно правдиво. В первую очередь, появляется возможность пересмотреть подходы и реализуемую бизнес-модель, направления и темпы развития, а также состав работников, с которым нужно идти дальше. Наше желание построить большую компанию на массовом потребительском конкурентном рынке никуда не исчезло. Мы будем продолжать выстраивать наш бренд и открывать новые рестораны.
Благодарим гостя за интервью и желаем успехов в бизнесе.
Материал подготовлен сотрудниками научного отдела: Сергеем Воробьевым, Еленой Козьяковой, Дарьей Леонтьевой.
При подготовке статьи были использованы материалы сайтов НАФИ и «О малом бизнесе для малого бизнеса».
